随着人们对时尚、优质、性价比的着装需求不断提升，服装赛道竞争日益激烈情况下，从面料、开发再到生产的各个环节，从事服装行业都比过往任何时候需要投入更多资金和精力。

业务链路长、参与的内外部主体多、上下游协同难度大、维护成本高及信息滞后等是服装供应链普遍存在的问题，企业要想有效盈利，不仅考验商家对自身工厂的管理，更考验其对供应链的整合能力。

本期，我们邀请到拥有26年服装生产经验的风华服饰创始人Winston，来分享他如何通过供应商整合和企业管理等手段，实现工厂增效降本的宝贵经验。

Q：过去26年的服装生产经营，应该有帮你们沉淀一些好的合作供应商，为什么还要投资面辅料工厂？

Winston：如今的服装工厂都太卷了，我将投资面辅料工厂看成一个长期的生意计划。我会经常走访附近那些做得好的工厂，包括国内知名品牌、生意体量很大的企业，希望能找到提升工厂竞争力的手段。在走访过程中，我发现他们都十分注重供应链整合。我自己也算了一笔账，目前服装供应链，每个中间商都会有一定的利润点，如果我能把通过中间商所花费的成本降下来，那这将成为我们工厂未来的核心竞争力。

Q：你是如何跟这些面辅料工厂建立合作关系的？

Winston：一开始我们也是去市场买现布的，但做了段时间发现，布料品质不好把控，这会影响到后面出货的次品率。

所以我们后面就是直接买胚布去找染厂染色，为了保证染厂的出货质量与时效，我们主动在市场价一块四毛的基础上，给染厂多加了一块钱。这一块钱看似是我们亏了，但其实这一块钱是，我们把去面料市场拿货的中间商成本，转移到染厂这边，这样相当于我花一样的价钱，获得了更优质的面料。比如色丁面料，现在我们工厂的损耗率可以控制在3%以下，市面通常在7%-8%，不到市面平均水平的一半。

辅料工厂也是如此，现在我们已经建立了一条完整的面料、辅料生产供应链，包括纱、线、织、染，整各环节。

Q：整个服装供应链管理，除了涉及外部供应商，也离不开内部各生产环节的协同，这块你又是怎么做的？

Winston：在SHEIN这块，我配了一个生产经理，来负责所有款式的生产安排和调度，并且每个生产车间都配有主管、值班师傅及中场人员。

因为我之前是从基层做起来的，1988年过来打工的时候，我就做过车位、打边、烫工等工作，所以我对生产线非常重视，尤其质检环节。

目前，我们设置了四道质检，每个环节的重点不同，并要求对所有衣服进行检查。首先是验布环节，通过验布机检查每卷布料，专门裁下样品来检查缩水率。其次是裁片检查，要求检查裁片是否存在走纱、卷边等情况。到车位中查，要确保每道工序没有问题，如出现左右不对称、跳线断线等情况就要求返工。最后是尾查环节，检查熨烫后的衣服是否存在油污等问题。

此外，我们对生产车位也规定了四擦标准，即每天早上、中午和下午上下班前，必须把车位擦拭干净，并且在压脚上垫一块布，以便第二天检查车机是否有漏油的情况出现。

Q：区别其它工厂，你觉得你们的优势是什么？

Winston：我认为我们工厂的综合实力很强，能够保持较快的生产能力和稳定的交付能力。跟SHEIN合作前，我们做过调查，发现在色丁领域做得出色的工厂比较少。如果我们在SHEIN把色丁这块做好，就能建起自己的竞争壁垒。

第二点，我对工厂这26年的经营充满自信，因为我们已经有成熟的服装生产快反模式，从产品开发、生产体系、质量和成本控制，我们能迅速适应“小单快反”。对于某些产品，我们还会用到模板机生产，整体效率能提升20%。

第三点，我觉得SHEIN在运营数据这块做的很透明，让我可以根据后台的销售情况，自己把控备货数量。比如我一件衣服上架，单天卖了500件，运营按一周销售量预估，让我们备3500件库存，那我们会在这3500件库存的基础上再加一半的备货量；如果一天只卖了30-50件，那预估一周需要备至少210件库存，我们就额外多备三分之一的数量，来确保断码率和首次返单发货及时率。