“我认为我们企业是做实业的，SHEIN的小单快反能帮我们解决前端销售问题，提升供应链的反应速度。”

从国内市场代理、线下品牌业务，再到“小单快反”的跨境电商，尚辉服饰几乎都在生意做到高峰时期就选择转型。这一决策背后，是Eric对潜在风险的精准前瞻，“我们不能只看到好的时候，当时做品牌也遇到了资金回笼慢，销售转化效益低的问题，基本都是一次性订单”。

每次转型升级的直接结果就是订单量的持续攀升。如今的尚辉服饰，已实现单日平均销量突破8000件，成为SHEIN男装品类的头部商家。

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转型受挑战

”要么关掉，要么突破改革“

据Eric分享，在内部提议要与SHEIN合作之前，他遇到了公司管理层的质疑，“当时没有一个伙伴支持我，但我仍下定决心，要么关掉，要么突破改革”。

之所以那么坚决，是因为Eric在当上企业管理前，曾有过十多年的生产和创业经历。“我认为我们企业是做实业的，SHEIN的小单快反能帮我们解决后端生产和前端销售问题。”对比之前做品牌，单次订单数量大，没有100%结合市场需求，容易造成产品滞销。而SHEIN的小单策略，是把产品种类做丰富，先尝试小规模订单，再根据反馈灵活调整，这样既能提高销售成功率，也能降低企业风险。

为了确保上新成功，Eric团队在产品开发前，进行了深入的市场调研。他们发现，当时SHEIN平台在售的款式多为基础、简单版型。而结合买手提供的市场反馈，Eric发现SHEIN市场对于复杂款的裤装存在一定稀缺性，有很大的发展潜力。

几番考察，Eric最终决定走差异化路线，专注开发复杂款裤子，以确保企业的长久发展。“最初，我们一个月开发60%的简单款和40%的复杂款。在复杂款中，有一半产品能成功转化，而简单款的成功率仅三分之一”。

合作的第5个月，尚辉服饰就推出了第一个爆品，累计突破百万件销量，这更加坚定了Eric对于差异化定位和企业转型跨境电商的信心。然而，这仅是尚辉服饰转型旅程的第一步，真正的发力阶段还在后面...

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转型成功的3大关键

”生产就占了50%的权重“

从传统品牌企业到转型跨境电商，并迅速在SHEIN打响头炮，尚辉服饰何来如此大的势能？Eric认为，这离不开整条供应链，从面料到生产的积极协同，包括企业内部的默契配合。

1、与面料商合作，共享市场信息、资源

“有了爆品之后，我就知道消费者的需求是什么。凭借这些信息，我们可以跟面料商合作，定制开发一些新的面料，同时价格上也会给我们一定的优势，以此来实现互利共赢”。

开发新的面料，Eric还会要求面料商共享备货情况，包括出品时间和返单时间，确保可以配合到企业的生产时间，把控整体时效。

这种合作模式，对于面料商来说，不需要他们进行额外的投资，只需在自身擅长的领域发挥优势，专注面料开发、品质，确保产品能精准对接市场，赢得消费者青睐。

对于尚辉服饰而言，“我们不再是单纯给面料商下达订单数量，而是拥有更多谈判筹码，可以为合作伙伴提供大量的市场数据支持。”这样既能争取到新面料首发抢占市场，还有更优势的面料价格，提升竞争力，也为企业与面料商的长期合作奠定基础。

2、首单、急单本厂生产保时效，爆款依靠分厂保性价比

Eric表示，当整个生产体系不健康时，想要实现“小单快反”是非常困难的。

目前，尚辉服饰的生产线分为广东本厂和广西、江西分厂。本厂负责处理首单、急单任务，这里的工人们都是经验丰富的老手，能够在24小时至48小时内快速响应。并且会按照IE流水线的模式进行操作，根据不同订单的款式、数量灵活分配小组。“例如，100件的首单，我们会组织一个10人小组去完成，而50件的订单，我们会分配一个三人小组去完成”。

分厂则负责爆款的生产，这是因为爆款的返单周期相对较长，有更充裕的时间安排到外省进行。此外，外省的工价、场租等成本相对较低，能使尚辉服饰生产更具性价比的产品。

“我们其实就是在做服务，首单和急单由本厂迅速完成，转化出的爆款则交给分厂。这样既能满足SHEIN的需求，又确保企业的持续发展。”这种模式，不仅让尚辉服饰具备“小单快反”的能力，还通过有效降低成本来提高效率，使企业更有竞争力。

3、运营、开发、视觉环环相扣，投资高管建分厂

跟SHEIN合作，Eric专门组建了一个独立部门，包括运营、开发、视觉和生产四个板块。每个板块都设有总负责人，并将绩效考核与个人表现挂钩，确保团队的目标一致。

“一件爆款的诞生，是需要每个环节都紧密配合的，只有各环节都表现出色，我们才能将该产品推向市场。”Eric解释道，在整个部门协同过程中，首先是运营部，汇集后台需求数据和买手提供的信息，为设计部提供开发方向。设计部负责转化为具体的上新款式。视觉部则需把控产品的图片、视频展现，确保消费者有良好的购物体验。