织里的童装产业，其历史可追溯至20世纪80年代初。那个时候，几乎每个家庭都投身于绣制品加工，没有正式的厂房，主要依靠家用缝纫机作为生产工具。

在随后的几十年里，织里的童装产业经历了不断的演变与转型，逐步从区域品牌走向全国市场，如今占据了国内童装市场约一半的份额。在这一过程中，当地商家大多选择深耕国内市场，但也有一小部分人勇敢地选择了跨境出海的道路。Vito便是这些出海佼佼者中的一位。那么，他究竟是如何思考并达成这一成就的呢？

01 借优势跨行掘金谋合作转危为机

Vito毕业后就开始从事销售工作。都说销售是最锻炼人的岗位，而他确实在这段经历中，练就了出色的沟通和销售技巧。

“其实我当时做销售除了锻炼自己，更希望攒下一笔资金为创业做准备。因为我总想着人不能一辈子都打工，出来创业说不定就成功了呢。”

2017年，在朋友的介绍下，Vito投资了河南一家童装品牌，实现了从销售到老板的身份转变。这一转变，也让他体会到两者角色的差异：“做销售，我的目标是促成交易。但做老板，我不仅要关注销量，还要紧盯库存动态。”当时，Vito第一次体会到库存是影响生意成败的关键。

为了经营好自己创业的首家童装品牌，Vito充分利用之前销售岗位积累的经验，积极尝试各种品牌推广、产品连带策略。他解释说：“因为品牌本就是高客单价的产品，只有连带做得好，店铺的业绩才会好。打个比方，当顾客来买鞋子时，我会根据鞋子的款式、风格，推荐搭配的上衣和裤子。其实核心就是让顾客的孩子穿上后，无论是气质、外貌，都有种焕然一新的感觉。这一套组合拳下来，经常都会促成购买。”

可好景不长，品牌做了3年，遇到疫情生意下滑，Vito选择来织里寻找新的出路。织里，这个汇聚了众多外来人口的地方，随处可见小型服装档口和夫妻对的生产门头。据说，每一位在此奋斗的创业者心中，都怀揣着将小本生意发展成大品牌的梦想。

在这样浓厚的商业氛围中，Vito很快就找到了新的生意机会。在进行了半年的深入考察后，2020年他决定与SHEIN合作。“当时，虽然大部分商家仍专注于国内市场，但我观察到跨境电商的潜力巨大，特别是SHEIN，它的业务一直呈现出稳步增长的态势，且结算方式合理。对于正在寻求转型的我来说，与SHEIN的合作是风险相对较低、前景广阔的选择。”

从最初的改标发货到后来的自主建厂生产，Vito还成功将之前的销售经验带入，尝试开发套装生产。在SHEIN买手的专业指导下，Vito找出了阻碍当前发展的症结，并积极配合，从价格和摄影两方面进行优化，促成了第一个爆款的诞生。然而，在一步步的探索过程中，他面临的最大的挑战依然是备货问题。

02 高产能却有大烦恼巧备货才能稳脚跟

“当时就是很谨慎，备货不敢备，总想着只要款式的生产周期保持在七天，那么无论如何安排，都能确保及时交付。”然而，正是这样的想法，在2022年年底给Vito的工厂带来了备货挑战。

“产能突然之间从两、三万件飙升到六、七万件，如此大的增幅，我们实际的资源配置是跟不上的。结果就是每天不停地裁、不停地做，做到最后才发现时效都过去了，工厂过道里堆满了衣服，走都走不开，货也发不出去。”Vito回忆道。

更严重的是，时效超期直接影响了前端销售，但Vito并未能准确识别出问题的根源，只是觉得一切都不太对劲。再加上织里的跨境电商处于起步阶段，难以找到合适的运营人才，Vito只能依靠自己积极向SHEIN的业务人员请教，同时学习商家学习中心的备货运营策略。

直到2023年6月，Vito才恍然大悟，意识到自己忽略了理论生产时效与实际生产时效之间的偏差。那种单个款式的理想生产方式，在合作初期、款式较少的情况下或许适用。一旦款式增多，如果不灵活调整备货策略，就无法迅速满足市场需求。

“现在，我们根据SHEIN提供的库存与销量数据，进行动态滚动计算，并针对淡季和旺季分别制定了不同的备货方案。”他举例说，“在旺季时，如果某款衣服的周销为2000件，系统下单2000件后，我可能会额外多备一周的量，即4000件衣服。这样做可以确保我在未来7到10天内，无需再分散精力关注这款衣服。”而节省下来的精力，则用于关注低销款的实际情况，进行灵活的备货安排。

“在淡季的时候，如果某款衣服的周销为500件，我会备到700件，预留10天的量。针对新款，则用新款目前的销量与老款目前的销量做对比，假设老款卖得好的，每日能卖到几件或十几件，而新款一上来就能卖个七、八件的，这种款式我也会提前备货。”